Drei Mythen im Terminologiemanagement und was dahintersteckt

Wie kommt ein Unternehmen zu einheitlicher Terminologie? Oft wurde ein Terminologe eingestellt, in der Hoffnung, dass dieser der internen „Sprachverwirrung“ Einhalt gebietet. Ausgestattet wurde er mit einem Einzelzimmer und einer Excel-Liste voller Benennungen  – und dann sah man eine Weile nichts mehr von ihm. Wenn er nach einem halben Jahr die ersten Ergebnisse rückmeldete, traf er auf eine unternehmerische Realität, die es ihm nicht erlaubte, grundlegend sprachliche Änderungen im Unternehmen durchzusetzen. Selbst wenn er sich punktuell durchsetzte, blieb die „Sprachverwirrung“ erhalten, weil in allen Systemen die alten Benennungen weiterhin verwendet wurden.

Diese zugegebenermaßen etwas überspitze Darstellung bringt drei weitere grundlegende Forderungen mit sich, die es einzulösen gilt, um heute ein funktionierendes Terminologiemanagement in das Unternehmen zu integrieren:

1. Der Terminologiemanager muss von Anfang an unternehmerisch in eine Organisationsstruktur und in Prozesse integriert werden.
2. Der Terminologiemanager muss mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet werden, um erarbeitete Ergebnisse zu platzieren und sprachliche Änderungen im Unternehmen durchsetzen zu können.
3. Führende Content-Systeme, wie ERP-Systeme, PIM-Systeme, CMS oder Redaktionssysteme müssen einen direkten Zugriff auf erarbeitete terminologische Einträge haben, damit bestehender Content korrigiert und neuer Content korrekt erstellt werden kann.

Die Leidtragenden eines fehlenden Terminologiemanagements sind zuerst einmal die Technischen Redakteure. Sie tragen aus verschiedenen Abteilungen Informationen zur Erstellung einer Dokumentation zusammen und müssen im Falle sprachlicher Inkonsistenz aus dem inhomogenen Input einen homogenen Output schaffen. Zusätzlich stehen sie bei Übersetzungen hilflosen Übersetzern immer wieder als Ansprechpartner zur Verfügung, wenn es darum geht zu erklären, was es mit den firmenspezifischen Benennungen auf sich hat.

Aufgrund dieser Arbeitshürden und des zunehmenden Leidens- und Arbeitsdrucks wird die Einführung eines Terminologiemanagements meist von der Technischen Redaktion getrieben und nicht selten dann auch organisatorisch übernommen.

Diese Entscheidung ist zwar verständlich, aber in den meisten Fällen keine gute Lösung. Terminologie entsteht in der Regel bei den ersten Planungsgesprächen zu einer Produkt-Neueinführung. Terminologie entsteht vor allem bei der Produktspezifikation in der Entwicklung und bei der Anlage von Teilelisten im ERP-System. Terminologie entsteht auch in der Konstruktion, Softwareentwicklung und der Vermarktung. Sehr viel seltener entsteht jedoch neue Terminologie in der Technischen Redaktion.

Ein Prozessverantwortlicher für sprachliche Konsistenz sollte also auch dort verortet sein, wo erste Entscheidungen für oder gegen eine Benennung getroffen werden. Er sollte den Produktionsprozess aktiv begleiten und Sprache sollte dabei als Produktionsmittel betrachtet werden.

In der Praxis hat sich herausgestellt, dass diese Herausforderung oft ein Verantwortlicher aus dem Marketing übernehmen kann, der Terminologie als Teilbereich des Corporate Wording und damit der Corporate Identity sieht. Alternativ kann dies ein Verantwortlicher für Standardisierung und Normung oder auch ein Verantwortlicher im ERP-Umfeld sein, der die ERP-Informationen als die Basis betrachtet, mit der alle nachfolgenden Informationssysteme und -träger im Produktionsprozess „gefüttert“ werden. Technische Redakteure sind als Informationsnehmer meist viel zu weit am Ende der Produktionskette angesiedelt um wirklichen Einfluss nehmen zu können.

Aus dieser Erkenntnis lassen sich final drei weitere Forderungen ableiten:

1. Der Terminologieprozess ist ein produktionsbegleitender Prozess, Terminologie ein Produktionsfaktor, der in den Planungs- und Entwicklungsprozess integriert werden muss.
2. Terminologieverantwortliche sollten in sehr frühen Phasen der Produktionsplanung involviert sein.
3. Terminologieverantwortliche sollten organisatorisch auch dort verortet sein, wo es um Produktplanung und Prozessorganisation geht, um Schnittstellenverluste zu vermeiden.